合伙人机制本质是 “一致行动人” 机制，在简米设计深耕的SI 设计（连锁品牌空间形象设计）领域，选择适配的合伙人模式并把控 KPI 要点，是推动品牌空间设计事业稳步发展的核心。以下结合三种主流合伙人模式，融入简米设计与SI 设计业务场景，拆解关键操作要点。关注简米，每日简话连锁！
合伙模式
此模式在简米设计的SI 设计业务中十分常见，比如 3 位核心成员共同创业，既出资组建公司，又全职投入SI 设计项目的研发、客户服务与市场拓展。
团队成员全身心聚焦SI 设计核心业务，无兼职干扰，能快速响应连锁品牌客户对空间标准化设计的需求，比如及时调整某餐饮品牌 SI 手册中的动线规划方案。
出资与出力绑定，团队凝聚力强，在攻克SI 设计难点（如跨地域门店空间适配）时，更容易达成一致目标，提升项目交付效率。
可能受资金限制影响SI 设计业务拓展。例如，简米设计已为某连锁零售品牌完成 SI 设计方案，技术上可落地，但因缺乏资金搭建实体样板间、开展市场验证，无法吸引品牌方大规模合作，甚至错失融资机会，导致业务停滞。
股权清晰，匹配 SI 设计业务核心角色
大股东需是SI 设计业务的操盘人，比如熟悉连锁品牌客户需求、能统筹设计团队与项目进度的负责人，可担任简米设计的总经理，掌控核心决策。
技术骨干（如负责SI 设计方案创意、3D 建模的核心设计师）与营销骨干（如对接品牌客户、拓展SI 设计市场的专员），持股需少于大股东且股权相当，确保权责对等。
预留不少于 20% 的增资股份，用于后续引入SI 设计领域的资深人才，或投入新技术（如 3D 可视化展示工具）研发，支撑业务扩张。
严禁股权平分，避免在SI 设计重大决策（如是否开拓下沉市场品牌客户）时出现分歧，确保大股东持股比例高于任意两人持股之和。
分工明确，聚焦 SI 设计全流程
操盘手：统筹简米设计整体运营，包括对接大客户、制定SI 设计业务发展战略、协调融资与资源投入。
技术负责人：带领团队完成SI 设计方案的研发、优化，确保方案符合品牌调性与空间实用性，比如解决某奶茶品牌 SI 设计中 “坪效提升” 的技术难题。
营销负责人：专注SI 设计市场开发，挖掘连锁品牌客户需求，推广简米设计的服务优势，如 “标准化设计 + 快速落地” 的核心能力。
财务、行政等保障性工作，初期可由上述骨干兼任，比如营销负责人兼顾简单的客户合同管理，避免人力浪费。
目标共识，锚定 SI 设计业务方向
团队需统一SI 设计的核心发展目标，比如 “3 年内成为区域连锁餐饮品牌首选的 SI 设计服务商”，在拓展客户、研发方案时，始终围绕该目标行动，遇到重大决策（如是否推出 “SI 设计 + 落地监理” 打包服务）时及时共识，避免方向偏差。
该模式在简米设计的SI 设计业务中，适用于有核心SI 设计技术但缺乏启动资金的团队。例如，几位资深SI 设计师（技术股东）联合外部出资股东，共同组建简米设计，技术股东全职投入，出资股东提供资金支持。
能快速获得启动资金，支撑SI 设计业务起步。比如出资股东投入资金，帮助简米设计租赁办公场地、采购设计设备、组建初期团队，让核心SI 设计方案快速推向市场，为连锁品牌客户提供服务。
存在资本绑架风险。若出资股东不了解SI 设计业务逻辑，过度干预决策，比如要求团队为短期盈利降低SI 设计方案质量，或强制拓展非目标客户（如与SI 设计业务不匹配的家装客户），可能损害简米设计的品牌口碑与长期发展。
提前书面约定，明确权责边界
以协议形式确定出资股东与技术股东的权利：出资股东仅参与简米设计的股东层面决策（如分红、重大融资），不得干预SI 设计项目的具体运营，比如不插手设计方案创意、客户对接细节。
明确资源共享，助力 SI 设计业务
若出资股东拥有连锁品牌资源（如认识多家餐饮连锁企业负责人），需提前约定是否为简米设计的SI 设计业务提供客户引荐，或共享行业资源（如供应链信息），最大化发挥资金之外的价值。
技术股东控股，保障 SI 设计核心方向
技术股东（全职骨干）需持有简米设计过半股权，确保在SI 设计业务决策中拥有主导权，避免出资股东因短期逐利偏离核心业务，比如拒绝为降低成本放弃SI 设计方案的关键创意环节。
重要决议书面备案，规避纠纷
无论是股东层面的 “是否增加SI 设计业务投资”，还是经营层面的 “推出新的 SI 设计套餐价格”，均需形成书面决议并签字确认，留存法律依据，避免后续因决策分歧影响简米设计的SI 设计业务推进。
此模式在简米设计的SI 设计业务中，适合需要快速打开市场的场景。比如，技术股东（负责SI 设计）、出资股东（提供资金）与资源股东（如拥有大量连锁品牌客户资源的行业协会负责人）共同合作，资源股东以客户资源换算股份，助力简米设计的SI 设计服务快速触达目标客户。
资源股东的客户资源能加速SI 设计业务落地。例如，资源股东为简米设计引荐 10 家连锁咖啡品牌客户，帮助团队快速签订SI 设计订单，形成市场规模，提升品牌知名度。
存在资源 “断桥” 风险。若资源股东承诺的连锁品牌客户资源无法兑现（如客户最终选择其他SI 设计公司），或合作中途终止资源支持，而简米设计的SI 设计业务尚未形成自主获客能力，可能导致订单断层，业务陷入困境。
严格辨识资源，降低 SI 设计业务风险
排除无关资源：若资源股东提供的是家装客户资源，与简米设计的SI 设计（连锁品牌空间）业务无关，不得纳入合作范围。
验证伪装资源：对资源股东声称的 “连锁品牌客户资源”，需提前核实客户需求真实性（如是否有明确的SI 设计预算与时间规划），避免因 “虚假资源” 浪费人力与资金。
规避风筝资源：若资源股东的客户资源依赖个人关系，且无法签订长期合作协议，可能随时中断，需谨慎评估，优先选择能稳定提供客户的资源股东。
明确目标与分工，协同推进 SI 设计业务
目标共识：三方需统一SI 设计业务目标，比如 “半年内通过资源股东对接 20 家有效客户，达成 5 家SI 设计合作”。
分工明确：技术股东专注SI 设计方案研发与落地；出资股东负责资金管理，保障办公、设备等成本投入；资源股东聚焦客户对接，协助营销团队推进SI 设计服务签约。
拒绝松散合伙人
：SI 设计业务需要团队快速响应客户需求，比如在方案修改、落地跟进中保持高效，若合伙人兼职参与，无法全身心投入，会延误项目进度，影响客户体验，必须确保核心成员全职投入。
排除无关人员
：不得因亲情、友情引入无法为SI 设计业务做贡献的人（如不了解连锁品牌设计、无法对接客户或参与方案研发的人员），避免占用股份资源，破坏团队专注度与创业氛围。
严禁 “只出力不出钱”
：技术股东、资源股东需至少投入少量资金（即使金额有限），绑定利益与信任，符合SI 设计行业的合作逻辑 —— 若成员连少量资金都不愿投入，可能缺乏长期投入简米设计事业的决心，增加团队不稳定风险。
简米服务的部分连锁案例
简米总结：
简米设计无需局限于单一模式，可根据SI 设计业务阶段灵活调整。例如，初期采用 “模式一”（全能合伙人）稳定核心团队与业务；发展中期引入 “资源股东”，升级为 “模式三”，加速客户拓展；后期可结合 “出资股东” 补充资金，支撑SI 设计技术升级与全国市场扩张。若某核心成员既出资、又全职做SI 设计技术，还拥有客户资源，可适当提高其持股比例（非操盘手则为第二大股东），激发积极性。
备注：文中配图为简米服务案例“臻味号”等。文中部分信息简小米收集自互联网，如有侵权联系删除。关注简小米，每日简话连锁，整理不易，欢迎转发分享！
文/简小米
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总监（注明：设计）
